¿Su empresa tiene un plan B a mano?

 

La mayoría de las empresas carecen de un plan alternativo para enfrentar crisis puntuales. Y las que lo tienen manejan este Plan B separado del modelo de negocio. La tendencia indica que es beneficioso integrarlas.

Un sorpresivo corte de energía, una falla en la infraestructura tecnológica, la falta de personal capacitado o el incumplimiento de alguno de los proveedores críticos, son, por citar algunos, factores que pueden poner en riesgo la continuidad de la producción. Por breve que sea la interrupción, el impacto sobre la productividad es innegable. Retomar el ritmo, recuperar la confianza de los clientes o las porciones de mercado, si se hubieran afectado, puede transformarse en un verdadero desafío.

Bajo la premisa “más vale prevenir que curar”, muchas compañías construyen planes alternativos de emergencia, para enfrentar las amenazas que pueden surgir con el rostro de lo imprevisto. Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio (SGCN) es el nombre de una serie de iniciativas de acción destinadas a ‘auxiliar’ a las empresas desprevenidas con un Plan B.

Según el Emergency Management Forum de los Estados Unidos, 43 de cada cien empresas que afrontan un desastre sin contar con un SGCN, no vuelven a abrir el negocio; 51 sobreviven, a costa de estar afuera del mercado durante 2 años y sólo 6 logra sobrevivir a largo plazo.

Antes del Caos

La consultora Suárez & Menéndez maneja como premisa: “Cualquier organización, en algún instante de tiempo, se deberá enfrentar a una situación anómala que amenace su actividad”.

¿Esto se percibe igual en las empresas de diferente porte? La realidad es que pese a ser más frágiles en su capacidad de absorber pérdidas producidas por cuestiones internas o externas que impidan de manera transitoria la producción, las medianas y las pequeñas empresas tienden a destinar menor porcentual de su capital a los planes de contingencia y son menos proclives a asimilarlos al modelo de negocio.

Como contrapartida, en las grandes compañías una de las dificultades que aflora es cómo involucrar en la construcción de planes de prevención a todos los niveles de la empresa. Los mandos más altos deben asumir la conducción del proceso crítico porque es la única manera de garantizar que las indicaciones se cumplan de acuerdo a las prioridades preestablecidas y en cada uno de los niveles.

Para Suárez & Menéndez se comienza con el Análisis de Impacto en el Negocio y Clasificación de los Procesos del Negocio, un análisis que muestra el coste o pérdida que ocasiona la interrupción de los procesos de negocio.

Obtenido este informe la compañía está en condiciones de clasificar los procesos en una jerarquía que atiende a su criticidad y establece prioridades para recuperar la puesta en marcha, en caso de un colapso generalizado.

Por lo general, las consultoras ofrecen metodologías que facilitan una recolección prolija de la información, que atiende a una clasificación rápida y eficaz.

En línea con el Modelo

Si la compañía cuenta con un objetivo (foco) bien delimitado, y los elementos indispensables o críticos del negocio están bien identificados y vinculados entre sí, es muy probable que pueda incorporar un Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio.

El sistema tiene su enfoque en las actividades críticas del negocio, ligadas a factores tanto internos como externos, y que no necesariamente se excluyen. Todos conforman un universo de interrelaciones –directas o indirectas- donde el denominador común consiste en la pertenencia al modelo. Los factores o elementos que tiene en cuenta el sistema son:

• Proveedores

• Clientes directos (o distribuidores)

• Accionistas

• Sistemas de información

• Procesos de manufactura

• Respuesta a emergencias

Además de ser “bajado” por la máxima autoridad de la empresa, el SGCN debe ser examinado en forma periódica para observar que no haya perdido vigencia. Se requiere de una cultura en los trabajadores que favorezca la instrumentación del Plan B, en caso de ser necesario. Por eso los especialistas recomiendan programas de educación y concientización, que aseguren el entendimiento de todos los miembros de la compañía.

Lo básico

• El Plan B debe estar alineado con el modelo de negocio porque está estrechamente vinculado a la supervivencia de la empresa;

• Las máximas autoridades deben estar alineadas con los objetivos y ser quienes imparten las directivas para garantizar un cumplimiento efectivo;

• Atraviesa todos los niveles de la empresa y llega a todas las áreas;

• Una investigación previa permite establecer las prioridades en cuanto al nivel de criticidad de las distintas áreas.

 

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